- Effektiv
Kuttet kostnader, tidsbruk og konflikter med alliansekontrakt
Utbyggingen av Tønsberg sykehus er det første byggeprosjektet i Norge som har tatt i bruk en alliansekontrakt. Det ga gode resultater, og nå starter arbeidet for at flere skal i bruk den banebrytende samarbeidsformen.
Published 22. March 2023
BEDRE SAMARBEID: Nikolaj Cacic fra Skanska forklarer hvordan en alliansekontrakt med felles insentivmodell førte til besparelser for utbyggingen av Tønsberg sykehus.
En alliansekontrakt, eller integrert prosjektleveranse (IPL/IPD), er en modell for prosjekter der involverte aktører får felles insentiver for å gjennomføre prosjektet på budsjett og innenfor estimert tidsramme. I en slik modell vil aktørene gå sammen om å utvikle felles mål for prosjektet og dele usikkerhet ved både oppside og nedside. I tillegg vil prosjektkontrollen gjøres gjennom en åpen bok, og resultatet til hver enkelt er avhengig av resultatet på hele prosjektet.
Målet er å stimulere til bedre samarbeid, og på den måten redusere sannsynligheten for kostbare feil og gjøre det enklere å gå sammen om å finne effektive løsninger.
Men fungerer det i praksis? Utbyggingen av Tønsberg sykehus – med Sykehuset i Vestfold som byggherre, CURA-gruppen som prosjekterende og Skanska som entreprenør – er det første byggeprosjektet i Norge som tatt i bruk en alliansekontrakt. I mars samlet bransjen seg hos Construction City Cluster for å lytte til erfaringene fra det banebrytende prosjektet.
Andreas Heier Sødal, fra CURA og Multiconsult oppsummerte, det slik:
– Det gikk veldig bra! Fra et prosjektperspektiv, eierperspektiv og leverandørperspektiv var det en suksess, både med tanke på økonomisk resultat og kompetanseutvikling. Vi vil gjerne jobbe videre på denne måten i flere prosjekter.
Tønsberg-utbyggingen ble levert på tid og innenfor budsjettrammene, og Sødal er av oppfatningen at samarbeidsmodellen var viktig for å få til dette.
– Det har gjort det lettere å bygge en god samarbeidskultur, det er vanskelig i praksis hvis de kontraktuelle forutsetningene ikke er på plass, fortalte han.
Oppsummert: De viktigste lærdommene fra alliansekontrakt i Tønsbergprosjektet
- Felles insentivmodell skaper strukturer som gir integrering og felles identitet blant involverte aktører.
- Kan senke terskelen for å samarbeide om å finne gode løsninger som gir kostnadskutt og tidsbesparelser for hele prosjektet.
- Øker tillit mellom aktører og senker konfliktnivået.
- Er best egnet til prosjekter med en viss kompleksitet.
- Det tar tid å lære seg å jobbe i en IPD-modell, og de positive gevinstene av samarbeidet kommer ikke med en gang.
- Det er viktig med god kobling mellom fremdriftsplanlegging og grensesnitt mellom involverte aktører. Her ligger potensiale for kostnadsbesparelser og mer effektiv produksjon.
- Target value design, dvs. målverdistyring, er et godt hjelpemiddel for å finne gode løsninger og utløse kreativitet.
Effektive løsninger og lavere konfliktnivå
Nikolaj Cacic, som representerte hovedentreprenør Skanska, var enig i at alliansekontrakten lyktes med å senke terskelen for å samarbeide om å finne løsninger som kom hele prosjektet til gode.
– Det at vi fikk etablert godt samarbeid i tidlig fase gjorde at vi kunne se på besparelser på tvers av aktører. Ved kutt og besparelser ble det gjort en vurdering om det totalt var lønnsomt for prosjektet.
– For eksempel: Ved montering av prefabrikkert fikk vi i Skanska merkostnader på 200.000,- men rørlegger sparte 1.000.000,-
Han kunne videre fortelle at det også ble lettere å hanskes med feil og problemer som oppstod underveis.
– Prosjekteringsfeil og byggefeil ble bare løst, uten at noen brukte energi på å skylde på hverandre. Og da vi for eksempel fikk forsinkelser og problemer med mye regn, klarte vi å finne løsninger sammen, uten at man gikk og ventet på hverandre og ble sure.
– Vi hadde satt ned et eget konfliktråd for å håndtere uenigheter, men det ble aldri brukt, la han til.
Støttes av forskning
Selv om den nye metodikken kan skape mer effektive byggeprosjekter, byr den også på noen utfordringer, spesielt om man ikke er vant til å jobbe på den måten.
– I begynnelsen var det litt usikkerhet blant de fleste. Det er ikke lett å endre adferd, og det var en omstilling å venne seg til tankesettet «det beste for prosjektet». Det tok rett og slett litt tid å bygge opp en samarbeidskultur så vi fikk tatt ut potensialet her, fortalte Sødal fra CURA.
Alliansekontrakter egner seg også heller ikke like godt for absolutt alle byggeprosjekter. Forskningen viser at det gjelder komplekse prosjekter som er vanskelige å beskrive i forkant, forklarteBo Terje Kalsaas, professor emeritus ved Universitetet i Agder.
– En OECD-rapport for eksempel kaller denne type kontrakter for tidlig entreprenørinvolvering, og argumenterer at slike kontrakter passer best for prosjekter som er særegne og spesielle, og som kjennetegnes av stor usikkerhet. Men kontraktstypen forutsetter at byggherren som partner har kompetanse på linje med leverandørene for å kunne få mest mulig ut av samspillsprosessene.
Ragnhild Kvålshaugen, professor ved Senter for byggenæringen på BI, konkluderte med at alliansekontrakter stort sett er et gode for byggeprosjekter – dersom man er villig til å legge ned innsatsen det krever:
– Internasjonal forskning viser at alliansekontrakter gir større sannsynlighet for å gjennomføre byggeprosjekter på tid og innenfor budsjettramme. Erfaringene viser også at ansvar, særlig for kritiske beslutninger kan være utydelig, og at det krever tid og fokus å bygge det integrerte teamet på tvers av de involverte aktørene.
